落实行动方案，实现跨越发展——中型公募基金高质量发展之路

国元证券党委委员，长盛基金党委书记、董事长 胡甲

公募基金是一个长坡厚雪的赛道。国内公募基金规模从2019年初14.7万亿增至8月26日的35万亿，年复合增长率超14%，是国内大类资管第一大品类。今年5月，监管机构发布《推动公募基金高质量发展行动方案》（以下简称《方案》），强调以“强监管、防风险、促高质量发展”为主线，坚持问题导向、目标导向，坚持以投资者为本，坚持市场化法治化方向，要求建立长期考核机制、加强投研能力建设、提升权益基金占比、加快金融科技运用、加强公司治理等，力争用三年左右时间形成行业高质量发展的良好局面。但是，近年来公募基金行业马太效应加剧，中型公募面临头部挤压与尾部蚕食的双重压力。面对日益激烈的市场竞争和不断变化的投资者需求，中型公募基金要以落实《方案》为契机，努力实现跨越发展。

一、中型公募基金面临的发展困境和政策机遇

在头部效应显著的公募基金行业格局中，头部公募机构依托品牌、渠道和资源优势持续扩大市场份额，尾部小型机构则凭借灵活机制和特色化策略蚕食市场，而处于中间梯队的中型公募基金在双重挤压下面临多重发展困境。

（一）市场马太效应愈发明显。虽然公募基金总规模首次突破35万亿，但Wind数据显示，2025上半年，行业前30家公司管理着行业77%的资产，此后40家中型公募基金，仅管理着行业17%的资产，另外近百家公司管理着行业6%的资产。

（二）产品结构与产品创新存在瓶颈。中型公司拥有的竞争要素，头部都有；头部的明星基金经理、ETF产品线等，中型公司却难以承担相应的资源投入。市场的创新产品，也是头部先进行试点，基本无缘中部公司。

（三）投研能力与人才储备潜力不足。中型公募基金的投研团队规模普遍在50-100人之间，在获取外部研究支持上也跟头部公司有较大差距。中型基金核心成员被头部机构挖角的现象屡见不鲜。

（四）对销售渠道议价能力较弱。中型公募基金的销售高度依赖银行、券商和互联网三方渠道。这种依赖导致渠道议价权弱，中型基金在渠道的产品展示位和营销资源相对有限。

（五）机构客户和代销渠道准入困难。由于普遍将规模排名作为核心准入指标，导致中型机构即便在某些领域具备差异化优势，也更难获得与头部公司同等的准入机会，不仅限制了中型公司的生存空间，也削损了投资者资产配置的灵活性。

（六）行业降费加剧利润增长困难。收入锐减而投研等成本刚性，利润空间持续收窄。既要保障必要投入，提高业务竞争力，又需提升财务盈利，中型基金公司面临严峻挑战。

二、中型公募基金实现跨越发展的可能发展路径

境内中型公募基金应该抓住《方案》出台的机遇，借力金融科技的快速发展，在创新与竞争中寻找平衡，实现快速扩张。

（一）打造智能化综合投研支持平台

目前，传统投研体系面临三个矛盾，一是信息处理能力与数据爆炸式增长的矛盾，二是经验驱动的决策模式与市场非线性波动的矛盾，三是行业同质化研究框架与追求超额收益的矛盾。打造一体化、智能化的投研平台，是解决这些矛盾的路径之一 。

第一，这是顺应行业监管要求的必然之路。《方案》提出了“平台式、一体化、多策略、团队制”要求，意在改变过去基金经理单打独斗的粗放模式，转向依靠系统化、平台化的团队智慧。综合投研平台作为核心载体，能将个人的投资智慧转化为组织的可持续能力，确保投研工作规范化、稳定性和可追溯。

第二，这是破解传统投研模式瓶颈的关键举措。平台通过AI工具快速处理海量数据，能极大节约研究员和基金经理的时间精力，让他们聚焦于深度思考和决策，提升研究深度和投资胜率。投研平台集成了投研团队的智力，大家相互借鉴、启发，容易形成裂变效应。同时，将分散的知识与方法沉淀在投研平台，形成公司独有的“投研数字资产”，避免知识流失，还可以让团队新成员和业绩暂处下风的基金能快速学习，实现整体投研实力的提升。

第三，这是应对复杂市场的明智之举。目前整个行业都在通过科技手段、人工智能提升运营效率和资本回报。头部同业已先行布局，即将形成技术壁垒，中部公司唯有紧随不舍，才能在未来的竞争中不被落下。智能化平台也是强大的风控和决策支持系统，通过实时监控与数据分析，前瞻性地识别风险，优化配置，可以为投资者创造更稳定的长期回报。

第四，这是构建组织韧性、提升人才黏性与吸引力的长远举措。平台会成为投研人员的“更强外脑”，产生强大的使用黏性，降低核心人才流失率。同时，优秀平台也可以吸引外部优秀人才，形成“优秀平台吸引优秀人才，优秀人才反哺优化平台”的良性循环，构筑核心竞争优势。

（二）在资产端构建“主动管理+智能工具”的复合能力

国内中型公募基金应丰富和优化产品结构，提升资产配置能力，满足不同投资者的需求。

1、加大权益产品布局

中型基金公司要积极加大权益产品布局。一方面，随着利率持续下行、理财打破刚兑、个人养老金制度落地，居民资产配置正从房地产和银行理财向标准化权益资产迁移；另一方面，《方案》持续优化公募基金费率，行业评价从规模导向转向业绩导向，为主动权益管理能力突出的机构打开了增长空间。

2、被动投资的弯道超车

国内ETF市场近年快速增长，截至8月25日收盘，国内ETF规模首次突破5万亿元。增长主要来源于新产品的大量发行、宽基ETF和行业主题ETF的稳健增长，也有债券型ETF的快速增长。这些增长反映了投资者对指数化投资需求的持续增加，以及市场对多样化投资工具的接受度提高。

在当前ETF市场中，宽基指数和行业主题类产品已形成头部垄断的竞争格局。这类产品不仅需要庞大的渠道资源支撑发行，更依赖持续性的做市投入和规模效应。中型公募基金可避开传统赛道，聚焦三类结构性机会。一是深耕指数增强型产品，寻求超额收益；二是挖掘新型技术赛道、区域经济主题等细分领域机会；三是以SMARTETF为突破口，开发多因子轮动、ESG整合等策略型产品。

3、另类资产的战略机遇

国内另类资产市场处于发展初期阶段。公募REITs自2020年试点启动以来呈现快速发展态势，目前规模已近1800亿元。私募股权基金、另类信贷基金等品种尚未实现本土公募发行。资料显示，2023年3月，仅贝莱德集团旗下另类投资平台的管理规模就已超2700亿美元。另类市场未来成长空间巨大。

（三）在负债端建立“场景嵌入+生态共建”的获客体系

中型公募基金应积极拓展多元化的销售网络，提高市场覆盖率和客户触达率。

1、直销渠道的数字化转型

随着代销渠道尾佣成本攀升，随着Z世代投资者移动端交易占比越来越高，叠加资管新规与数据合规要求，基金公司亟需通过技术手段重构直销体系，既能减少对代销渠道的依赖，又能提升服务效率，还能满足新一代投资者的理财需求。

2、第三方平台的深度绑定

第三方平台具备不可替代性。基金公司与第三方平台的深度绑定，不仅要简单置换流量资源，更要对用户运营体系、数据资产共享、智能服务生态进行深度融合，不仅仅要进行销售渠道升级，更要着眼于客户全生命周期价值的共同培育，共建涵盖智能协同和价值共享的新型合作模式，适应客户时间碎片化与需求精细化的新要求。

3、机构客户的定制化服务

目前，银行、保险、社保等机构投资者的需求呈现出三个变化：一是投资目标从单一收益导向扩展至ESG整合、责任投资、低波等复合目标，二是决策流程依赖跨资产、跨市场的专业投研支持，三是技术对接要求实时数据交互与智能风控能力。提升机构客户服务的水平，需要构建涵盖需求收集、方案设计、科技赋能、生态延伸的全链条能力。定制化的本质是构建差异化的能力壁垒。

（四）在组织端形成“团队稳定+长期激励”的治理架构

中型公募基金应在组织管理方面进行改革，适应行业从“重规模”向“重回报”转变。

1、公司要保持稳定的治理结构

公募基金治理结构稳定既是构建核心竞争力的需要，也是机构客户选择合作伙伴时的重要考量。基金公司需要构建包含股权结构、人才梯队、决策机制、文化传承的多维稳定体系。管理团队的长期稳定是治理结构稳定的直接体现。当前监管层推动的长周期考核政策，本质上是将治理稳定性纳入行业基础建设。只有建立可预期、可持续、可验证的治理结构，才有可能为持有人创造穿越周期的价值回报。

2、改革优化考核机制

当前行业中普遍存在的规模冲动与短期排名焦虑，本质上是传统考核机制与长期发展目标的错位。《方案》要求对基金经理三年以上中长期收益考核权重不低于80%，建立阶梯式职业发展通道，实施激励薪酬递延支付，设置业绩风险金等要求，就是要建立以基金投资收益为核心的考核体系。考核机制的优化不仅能校正短期行为，更能重塑行业竞争格局。

3、深度绑定利益机制

落实员工持基、跟投、长周期考核等激励机制，一是通过将管理人收益由固定管理费模式转向浮动收费模式，形成收益共享、风险共担的治理结构，二是基金从业人员，特别是高管和基金经理购买并长期持有本公司基金，考核和薪酬要与长期业绩紧密挂钩，同时强化长周期业绩考核力度，可实质性强化受托责任约束。

4、并购整合协同效应

并购整合可以快速获取标的机构在特定领域的牌照资质、投研体系或渠道资源，快速补齐产品线短板，并降低单位管理成本。

（五）利用金融科技助力中型公募的业务增长

传统“执行交易指令”的服务模式必须借助科技赋能升级成客户沉浸式交互体验。其一，通过构建“视听触”多模态交互，将二维平面界面升维为三维沉浸场景，提升交互质感。其二，通过动态用户画像与实时智能反馈，将静态、单点服务转化为伴随客户全生命周期的个性化解决方案。其三，借助开放API平台无缝延伸服务触点。

运营效能智能化，可以将中后台部门从成本中心发展成价值引擎。对运营、风控、合规、人力等中后台体系进行智能化改造，已成为基金公司降本增效、保障长期稳定发展的基石。运营效能智能化不仅能降低运营成本、降低操作风险，而且高效智能的中台将构筑公司竞争壁垒，为投研、市场等前台业务提供强大数据支撑与决策辅助。

行业层面亦可协同建立金融科技共享平台，以显著降低单一公司的数字化转型门槛与成本。

（六）充分理解并慎重对待特色化发展

中型公募基金选择特色化发展路径暗含多重风险。简单看，中型机构集中力量打造差异化优势，既符合比较优势理论，又能规避与头部机构正面竞争，但实际上特色化发展是一个需要动态校准的选择过程，而非静态规划的战略蓝图。

首先，特色化发展的前提是“存在可独占的细分赛道”，但在泛资管行业加速融合的背景下，当某类策略或产品显现超额收益时，头部机构凭借强大的投研储备、渠道覆盖和品牌溢价，能在短期内完成策略复制和规模反超。其次，当前市场环境下，渠道端对全能型机构的隐性偏好、机构投资者对综合服务能力的要求、监管政策对多业务线合规体系的硬性约束，都在不断抬高特色化发展的隐性成本。最后，中国资管行业正处于政策驱动（如养老金制度改革）、技术变革（如AI的应用落地）、资金属性转换（如机构长期资金占比提升）的多重转型叠加期,若过早锚定特定领域，可能陷入刻舟求剑的困境，甚至可能演变为致命短板。

所以，真正的特色化是能力质变后的自然结果，而非刻意的战略预设。对中型基金公司来说，可以战略性放弃部分业务，但必须保留核心业务基本盘，对潜力领域保持积极参与，同时打造模块化、可迁移的底层能力，以战略耐心在多元布局中等待机会。当确定性机会显现时，快速重组资源切入竞争，才有可能在头部挤压下实现突围。